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中国人寿：16年的“最美年报”
更新时间：2013-09-11 09:59
【摘要】一直以来，中国人寿以自己独特的魅力迅速的占领着中国的保险市场，以优质的服务，专业的经营广泛地赢得了广大的消费者的心，创下寿险行业16年以来的“最美年报”。
“天津的成绩是谓"里面兼得"，第一是机制创新，以此实现可持续发展；其次是文化引领，把企业战略分解为员工的自觉行为；第三是公司效益与员工利益同步，从根本上激发员工的最大潜能。”中国人寿董事长杨明生如是评.
一边流露出“三分天下有其一”的雄心，一边隐含着“笨鸟先飞”的谦逊，从国寿天津掌舵者赵松来的口中，记者同时感受到两种完全不一样的心态。
翻看国寿天津2012年的业绩报告，“四个第一”首先跃入记者眼帘——市场份额居天津寿险市场第一；国寿省级分公司综合考评居全国第一；员工平均薪酬水平居国寿系统第一和天津保险行业第一位。
不仅如此，在中国人寿考核省级分公司最核心的经营指标上，天津分公司达成了“三个第一”：新单保费、长险标保、10年期及以上期交保费的全年预算完成率均居全国首位。
另在渠道排名上，国寿天津拿下了“两个第一”：个险渠道职能考评成绩连续第三年蝉联国寿系统全国第一，银保渠道职能考评成为国寿系统全国第一。
一连串“九个第一”给记者留下了“天津黑马”的烙印，国寿天津创造了前中国人民保险公司产寿险分业经营16年以来的最好成绩。而最新披露的数据显示，国寿天津2013年业务发展继续“高开高走”，取得有史以来最好的半年报业绩：1～6月累计实现总保费收入29.13亿元，同比增长24.81%；新单保费14.88亿元，同比增长36.59%，完成全年预算的81%，销售、经营两大类指标居国寿系统全国首位，个险、银保、团险三条销售渠道的职能指标则延续往年态势，继续领跑全国。
“从区域上看，天津的经济发展水平、居民消费理念、队伍销售能力均不如珠三角和长三角地区，并且科技手段相对滞后，国寿天津能够创出多个全国第一，是坚持既定目标、笨鸟先飞的结果。”赵松来称。
在经济并非最发达的天津，全市53家保险企业中有寿险公司27家，专业中介机构95家，兼业代理机构3000余家，基本形成种类齐全、覆盖城乡的保险市场体系。近一两年来，天津保险市场以每年新增1家保险公司的速度扩充着保险市场阵营，不仅大量外资保险公司融入天津，几大商业银行均成立自己的保险公司，竞争态势日趋激烈。
自2007年开始，国寿天津制定了“2007-2010四年发展规划”，明确了“效益最佳、质量最好”的发展定位，通过一系列措施强化“效益”和“质量”对公司发展的基础性作用，倒逼自身实现速度与质量、规模与效益的协调同步。
“近两年寿险经营困难，我们也不能独善其身，尤其是天津，社会保障体系覆盖面广，商业保险更难开拓，因此我们的对策是调整渠道策略，升级服务手段，确保个险、银保、团险三渠道均衡发展”。赵松来告诉记者。
业绩的“经营亮点”，这令记者颇感意外。近年来，这个关乎员工切身利益的经营指标，一直处在国寿全国系统和天津保险行业的领先地位。
令记者更加意外的是，2012年国寿天津员工平均薪酬水平超过天津保险行业平均薪酬水平的50%，超过国寿全国系统平均薪酬水平的100%。
“我们认同人才是第一资源，在这里绝不能出现忽视员工利益的现象。”赵松来强调，公司多年来坚持年均10%以上的工资总体涨幅水平，并以此为底线，倒逼全年可提费用和保费预算。这样的措施令“员工利益最大化”和“公司效益最大化”达到了高度统一，通过领先的薪酬水平赢得员工认可，逐渐培育出“企业尊重员工、员工忠诚企业”的文化价值观。
但随着采访的深入，记者发现，“让员工得实惠”只是人性化的温情一面，现实残酷的一面同样存在。年度综合考评排名倒数第一的支公司，负责人将予以降职或撤职。这就意味着，每年都会有一位支公司总经理面临这样的“人事调整”。
“对分公司领导做出的任何决定，都不会再问为什么，因为规则是透明的，被降职我无话可说，但即使下课也决心东山再起，公司给我重新挑战自己的机会，这扇大门永远向我们敞开。”一度沉浮的国寿天津北辰区支公司总经理李广杰告诉记者，2005年任职河北区支公司总经理以来，2008年12月因考核原因降为北辰区副总经理，三年之后再度竞聘为北辰区支公司一把手，目前几项核心业务指标位居国寿天津系统前列。
按照李广杰的说法，如此严格的用人机制，目的是把人之潜能全部激发出来，并且在分配机制上，“员工利益最大化”确保高薪酬与高付出相匹配。据记者了解，国寿天津在选人用人机制上坚持“市场化、阳光化”原则，以“干部一年一述职、两年一竞聘”、“主管一年一竞聘”、“员工一年一双选”的选拔机制打破了论资排辈和身份界限。
据介绍，天津分公司在绩效考核中的做法是将六大类人员统一纳入绩效考核体系，不仅将考核结果与绩效工资直接挂钩，更将其作为干部任免、竞聘双选、薪酬调整、荣誉表彰的重要依据，并在经营管理过程中严格执行。
“好的制度是前提，正是因为公平、公正、开明的制度环境，这么多年来，制度的执行力已经化解为每一位员工的自觉意识。”国寿天津西青区支公司总经理马立安对记者称，从渠道设计到全年规划，从原来支公司各行其是到如今分公司集中管理，分公司管的抓的都在点上，“又严又狠”的目的就是逼着你进步，所以任何政策的落实都是“从上到下不走样儿”。
据了解，国寿天津以“党委领导、片区督导、渠道推动、基层落实、部门支援”作为执行机制，建立起党委、片区、渠道、基层、部门五类主体纵横结合、立体交叉、互为保障的执行网络，明确各自分工，注重协同效应。
“具体而言，每位班子成员分工负责一个片区，督导组与销售渠道形成合力，14个本部部门与26家基层公司结对子对口支援，加大了执行力度，缩短了管理链条，扩大了信息半径，保证了政令畅通，确保战略执行目标统一、行动一致、一抓到底。”马立安对记者说。
“我们相信一点，唯有坚持合法、合规、稳健经营，才能最大限度地保障客户利益，更是保障企业自身的利益，市场终究会淘汰那些以牺牲客户利益为目的的盲目承保行为和以抢占市场为目的的价格竞争行为，这就是大浪淘沙的道理。”作为国寿天津的掌舵者，赵松来笃信于此。他告诉记者，国寿天津2012年提出了“全面建设系统先进公司”的奋斗目标，一系列新标准和新要求已经传达下去，要在“十二五”期间实现新跨越。
慧择提示：16年的佳绩，不是一朝一夕就可以形成的，在这荣誉的背后要的是辛勤的付出，优质的服务。中国人寿通过提高保险销售人员的素质来实现自身的发展，让更多的高素质销售人员在激烈的竞争中赢回属于人寿的光彩。
“天津的成绩是谓"里面兼得"，第一是机制创新，以此实现可持续发展；其次是文化引领，把企业战略分解为员工的自觉行为；第三是公司效益与员工利益同步，从根本上激发员工的最大潜能。”中国人寿董事长杨明生如是评.
一边流露出“三分天下有其一”的雄心，一边隐含着“笨鸟先飞”的谦逊，从国寿天津掌舵者赵松来的口中，记者同时感受到两种完全不一样的心态。
翻看国寿天津2012年的业绩报告，“四个第一”首先跃入记者眼帘——市场份额居天津寿险市场第一；国寿省级分公司综合考评居全国第一；员工平均薪酬水平居国寿系统第一和天津保险行业第一位。
不仅如此，在中国人寿考核省级分公司最核心的经营指标上，天津分公司达成了“三个第一”：新单保费、长险标保、10年期及以上期交保费的全年预算完成率均居全国首位。
另在渠道排名上，国寿天津拿下了“两个第一”：个险渠道职能考评成绩连续第三年蝉联国寿系统全国第一，银保渠道职能考评成为国寿系统全国第一。
一连串“九个第一”给记者留下了“天津黑马”的烙印，国寿天津创造了前中国人民保险公司产寿险分业经营16年以来的最好成绩。而最新披露的数据显示，国寿天津2013年业务发展继续“高开高走”，取得有史以来最好的半年报业绩：1～6月累计实现总保费收入29.13亿元，同比增长24.81%；新单保费14.88亿元，同比增长36.59%，完成全年预算的81%，销售、经营两大类指标居国寿系统全国首位，个险、银保、团险三条销售渠道的职能指标则延续往年态势，继续领跑全国。
“从区域上看，天津的经济发展水平、居民消费理念、队伍销售能力均不如珠三角和长三角地区，并且科技手段相对滞后，国寿天津能够创出多个全国第一，是坚持既定目标、笨鸟先飞的结果。”赵松来称。
在经济并非最发达的天津，全市53家保险企业中有寿险公司27家，专业中介机构95家，兼业代理机构3000余家，基本形成种类齐全、覆盖城乡的保险市场体系。近一两年来，天津保险市场以每年新增1家保险公司的速度扩充着保险市场阵营，不仅大量外资保险公司融入天津，几大商业银行均成立自己的保险公司，竞争态势日趋激烈。
自2007年开始，国寿天津制定了“2007-2010四年发展规划”，明确了“效益最佳、质量最好”的发展定位，通过一系列措施强化“效益”和“质量”对公司发展的基础性作用，倒逼自身实现速度与质量、规模与效益的协调同步。
“近两年寿险经营困难，我们也不能独善其身，尤其是天津，社会保障体系覆盖面广，商业保险更难开拓，因此我们的对策是调整渠道策略，升级服务手段，确保个险、银保、团险三渠道均衡发展”。赵松来告诉记者。
业绩的“经营亮点”，这令记者颇感意外。近年来，这个关乎员工切身利益的经营指标，一直处在国寿全国系统和天津保险行业的领先地位。
令记者更加意外的是，2012年国寿天津员工平均薪酬水平超过天津保险行业平均薪酬水平的50%，超过国寿全国系统平均薪酬水平的100%。
“我们认同人才是第一资源，在这里绝不能出现忽视员工利益的现象。”赵松来强调，公司多年来坚持年均10%以上的工资总体涨幅水平，并以此为底线，倒逼全年可提费用和保费预算。这样的措施令“员工利益最大化”和“公司效益最大化”达到了高度统一，通过领先的薪酬水平赢得员工认可，逐渐培育出“企业尊重员工、员工忠诚企业”的文化价值观。
但随着采访的深入，记者发现，“让员工得实惠”只是人性化的温情一面，现实残酷的一面同样存在。年度综合考评排名倒数第一的支公司，负责人将予以降职或撤职。这就意味着，每年都会有一位支公司总经理面临这样的“人事调整”。
“对分公司领导做出的任何决定，都不会再问为什么，因为规则是透明的，被降职我无话可说，但即使下课也决心东山再起，公司给我重新挑战自己的机会，这扇大门永远向我们敞开。”一度沉浮的国寿天津北辰区支公司总经理李广杰告诉记者，2005年任职河北区支公司总经理以来，2008年12月因考核原因降为北辰区副总经理，三年之后再度竞聘为北辰区支公司一把手，目前几项核心业务指标位居国寿天津系统前列。
按照李广杰的说法，如此严格的用人机制，目的是把人之潜能全部激发出来，并且在分配机制上，“员工利益最大化”确保高薪酬与高付出相匹配。据记者了解，国寿天津在选人用人机制上坚持“市场化、阳光化”原则，以“干部一年一述职、两年一竞聘”、“主管一年一竞聘”、“员工一年一双选”的选拔机制打破了论资排辈和身份界限。
据介绍，天津分公司在绩效考核中的做法是将六大类人员统一纳入绩效考核体系，不仅将考核结果与绩效工资直接挂钩，更将其作为干部任免、竞聘双选、薪酬调整、荣誉表彰的重要依据，并在经营管理过程中严格执行。
“好的制度是前提，正是因为公平、公正、开明的制度环境，这么多年来，制度的执行力已经化解为每一位员工的自觉意识。”国寿天津西青区支公司总经理马立安对记者称，从渠道设计到全年规划，从原来支公司各行其是到如今分公司集中管理，分公司管的抓的都在点上，“又严又狠”的目的就是逼着你进步，所以任何政策的落实都是“从上到下不走样儿”。
据了解，国寿天津以“党委领导、片区督导、渠道推动、基层落实、部门支援”作为执行机制，建立起党委、片区、渠道、基层、部门五类主体纵横结合、立体交叉、互为保障的执行网络，明确各自分工，注重协同效应。
“具体而言，每位班子成员分工负责一个片区，督导组与销售渠道形成合力，14个本部部门与26家基层公司结对子对口支援，加大了执行力度，缩短了管理链条，扩大了信息半径，保证了政令畅通，确保战略执行目标统一、行动一致、一抓到底。”马立安对记者说。
“我们相信一点，唯有坚持合法、合规、稳健经营，才能最大限度地保障客户利益，更是保障企业自身的利益，市场终究会淘汰那些以牺牲客户利益为目的的盲目承保行为和以抢占市场为目的的价格竞争行为，这就是大浪淘沙的道理。”作为国寿天津的掌舵者，赵松来笃信于此。他告诉记者，国寿天津2012年提出了“全面建设系统先进公司”的奋斗目标，一系列新标准和新要求已经传达下去，要在“十二五”期间实现新跨越。
慧择提示：16年的佳绩，不是一朝一夕就可以形成的，在这荣誉的背后要的是辛勤的付出，优质的服务。中国人寿通过提高保险销售人员的素质来实现自身的发展，让更多的高素质销售人员在激烈的竞争中赢回属于人寿的光彩。
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