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天津国寿结构调整效果显著
更新时间：2013-09-24 15:37
【摘要】中国人寿天津分公司在结构上的调整效果十分明显，在整个行业都处于领先地位，为何会有如此效果，中国人寿董事长做出了解答。
8月初，中国人寿董事长杨明生前往天津分公司调研。考察细节，或与其他公开调研有所不同。
“结构调整效果明显，要认真总结天津"里面兼得"成绩的经验。”是杨调研后为这家省级分公司留下的评语。
规模和效益，近些年中国人寿希望保持持续的平衡。“调结构”的口号已提多年——业务发展由偏重首年和趸交推动，向依靠续期和期缴拉动转变。但面临快速崛起的竞争对手和经济下行周期，市场份额的压力下，结构问题一时难以扭转。
2013年上半年，中国人寿录得保费收入2008亿，实现净利润162亿，同比增长68.1%。相对应的，公司业务及管理费同比增长10.7%，主要原因是“公司加大员工队伍建设投入，以提高持续发展能力”。但其支出的手续费和附加佣金，同比下降5.3%。
上述高于同业0.7个百分点的飙红保费业绩，仍是主要靠银保渠道的趸交产品拉动。前六个月新业务价值同比仅增0.76%。杨明生在业绩发布会上表示对此并不满意，“远没达预期”。
但是天津是个特例
2012年，中国人寿天津分公司（下称“天津国寿”）提前1个月完成全年各项预算，员工平均薪酬水平为系统内最高，甚至高出当地同业平均水平50%；并分别在新单、长险标保、10年期交等核心考核指标；个险、银保双渠道考评均列系统内第一。
2006年末，国寿高层提出转型调结构策略，恰在当时，赵松来提任天津国寿总经理，将这一策略坚持执行至今。原因很直接：期缴和长期险业务是总部考核的核心指标，并且员工在期缴新单上获得的提成和绩效都远高于趸交。赵松来的治理窍门是，先确定下一年度的员工薪资涨幅（必须两位数），再根据涨幅确定业务量（偏重期缴，并且一定高于总部分配预算），倒逼产品结构调整。
薪酬高涨幅的背后是工作量的大幅增加高效率保证，赵设计的“隔年竞聘”、“末位淘汰”等干部考核机制让员工“快乐却辛苦着”。
值得注意的是，天津模式是否能在国寿全系统内推广尚未可知。同时赵松来坦言，天津国寿也面临瓶颈：近两年分红险退保高企、个人信息保护使电销难度增加、网络渠道尚未发展、信息平台不成熟等。
薪酬倒逼业务质量
公司效益与员工利益同步，是天津国寿追求的目标。赵松来认为，要实现薪资和规模稳步高速增长就必须长期坚持价值导向；并实行末位淘汰引入干部竞争。
该分公司近6年来坚持年均10%以上的工资总体涨幅水平，并以此为底线，倒逼全年可提费用和保费收入预算。
“薪酬标准先定，然后倒推，要增加多少新单费用才能满足我在去年工作基础上增10%，然后再推到具体业务上。不管趸交，就增加期缴、短险和意外险，这就是倒逼。”赵松来说。
去年国寿天津员工平均薪酬已超过当地行业平均水平的50%，超过国寿全国系统平均薪酬水平100%。赵提供数据显示，天津国寿在编员工薪酬从2007年起至2012年涨幅分别为29%、25%、11%、17%、 11%、11%。平均增长率为20.8%。
“例如，我们不做三年期业务，一是影响业务价值，二是影响员工收入。中长期业务做得越多，保费的总量增量压力就越小，因此可把精力投到新的中长期业务上，这样形成良性循环。”赵松来接受本报记者采访时说。
这样“计划式”的发展，是以暂时牺牲规模为代价的。2009年，国寿在天津市场份额下滑加剧，保费收入一度低于平安。现在国寿在天津重夺回头把交椅，市场份额约为30%，平安人寿紧随其后为25%左右。
今年初，该公司党委、总经理室定下的薪酬涨幅为10%。按照这一标准，天津国寿计划在三季度完成全年任务，最后一个季度主攻新单保费，“要超额完成4000万新单费用，才能保住这10%”。
事实上，国寿天津2013年上半年已经实现新单保费、首年期交保费、长险标保、10年期及以上期交保费分别为14.9亿元、4.3亿元、1.9亿元和1.2亿元；分别已完成全年预算的81%、71%、80%和64%。
赵坦言，两位数增幅薪资导致的直接结果是工作量的大幅增加，“所以是5+2，白加黑”。
另外，从2007年起，每年都会有5位（分别为三大渠道、本、支公司各自一把手）综合考评排名倒数第一的干部被淘汰，“该降的降，该免的免，想要上来就隔年再竞聘”。市场化、阳光化的用人机制打破了论资排辈的身份界限。
国寿天津北辰区支公司总经理李广杰，2005年任职河北区支公司总经理，2008年底因考核不达标被降为副总经理，三年之后再度竞聘为北辰区支公司一把手，目前几项核心业务指标位居天津国寿系统前列。
“考核的内容大体框架与总部考核我们的一致，包括四大核心指标和人力发展，但我们的要求标准更高。”赵松来说。
竞聘也给更多人带来机会。张林，2000年中医专业毕业后成为天津国寿大港支公司的一名营销员。“签的是代理合同，只有头三个月有育成津贴，之后收入全靠业务提成。”
“我通过竞聘"转岗"成了公司的正式员工，签劳务合同，在公司负责培训工作。”张林接受本报记者采访时说。现在的张林，身份已变成大港支公司总经理，主抓银保渠道。
除了保住薪资涨幅标准，天津国寿还承担着保住市场份额在当地第一的“重责”。“并不是完成总部给的业务量就够了，为了保住份额我们必须对自己要求更严格。”赵松来说。
银保重期缴、附加保障
如何将期缴业务做出规模，并保持新单拓展密度，是实现和提高内含价值的核心。“下半年的重点工作是推动产品结构调整，努力增加新业务价值。”杨明生指示。
天津国寿三大渠道负责人均感觉到展业“今年最困难”。经济下行直接冲击实体企业，高层到职工构成了个险、银保、团险的高、中、低端主要目标客户，“这三层也构成银行的主体，银行展业都很难，更何况通过银行再分流出保险（和讯放心保）业务。”张林坦言。
所以营销团队倾向于主动开发客户需求，如通过鹤卡积分升级保单、将储蓄型保险产品绑定保障险种等方式展业。天津国寿全系统从业人员有7200余人，其中在编人员800余，销售队伍6400人。
银保是中国人寿的“强项”，也是创收规模的主要阵地。新政后银保渠道大幅萎缩迫使国寿在阵地上迅速转型。张林介绍，银保渠道也需“期趸并重”，并且尝试在分红型保险产品中融入保障内容，增加客户黏性。
例如银保渠道正在主推“安心无优”系列，即把过去的分红型产品增加了疾病、意外保障。“比如一份保险3年缴，保险期限是6年，然后我们替客户又延续了三年的意外险保障。也就是说，6年期满拿走本金和分红后，我们增加了三年意外保障。”
银保新政规定，保险公司员工不能在银行驻点。天津国寿将之前驻点的人力转化为理财经理，培养后端理财服务市场。“银保产生的客户后期有续期、满期、出险、理财等问题，我们都要处理。未来理财经理最好还能帮助客户配置合理资产，成为专业顾问。”张林说。
个险的营销逻辑与银保相似，通过组织活动、鹤卡积分等方式创造更多保险需求。“把服务和营销紧密结合，在服务中创造营销的机会。例如，我们之前利用中国人寿的鹤卡积分，满足一定额度再赠送保障产品或额外服务，当月我们创造了单月十年期5000多万保费收入的记录，占全年十年期业务量的12%。”
在渠道排名上，天津国寿拿下了“两个第一”：个险渠道职能考评成绩连续第三年蝉联国寿系统全国第一，银保渠道职能考评成为国寿系统全国第一。
“群众路线不是空话，一线中提出来任何的需求和问题都是我们的创新点，就当它停滞不前的时候，我们就要创新了，而这种创新一定要基于基层需求而产生的一个创新。”个险部负责人说。
对于如何提高新业务价值，杨明生在调研天津后在内部做指示称，“要紧紧抓住三个创新。一是机制创新，抓住经营的动力；二是产品的创新，分公司及以下经营单位最知道需求，要给总部提有分量的需求；三是服务和渠道创新，天津要创造经验。”
今年是国寿的满期给付高峰，天津分公司也不例外。“说到这个就沉重了，我们处理的还好。”赵松来语速放慢了些。
对于主打分红险的国寿，“分红险的退保情况比较严重。今年我们退保金在15亿左右，满期退保的达到90%。”国寿整体上半年退保金为321.7亿，同比上涨70%。
而在承保上，仍抵不住经济大环境下滑带来的压力。“我分管银保渠道从2010年开始到今年之前没为业务数愁过。今年是唯一的一年我感觉到有压力。”张林感概道，“总部也预判到这种压力，所以考核标准比去年略微下调了一些。”
在渠道“触电”上，大象转身相对缓慢。杨明生此前在中报业绩会上称，“国寿的网上销售刚起步，占比很低，但未来最看好网销新渠道”。而在天津，“目前我们只单纯一个电话销售，网上和其他电子化销售渠道都还没有实践。”赵松来说。
国寿近期已与阿里巴巴签署战略合作协议，合作包括两方面：一是国寿的保险资金支持阿里巴巴仓储和物流建设；二是通过阿里巴巴电子新渠道销售国寿产品。此外中国人寿集团正在筹备电子商务公司，资质尚在监管机构审核中。
对天津国寿而言，电销渠道也阻力渐长。对消费者个人信息保护日益加强，今年初保监会也下文清查电话推销保险扰民的行为。“一方面对电销的制约加大，我们的信息系统和平台也并不完善。我相信这些会随着科技发展被解决”。
慧择提示：寿险产品受到市场经济和退保的压力近年来一直处于萎靡状态，能够总结天津国寿的经验和优质的管理策略能够给寿险的发展带来很好的帮助。
8月初，中国人寿董事长杨明生前往天津分公司调研。考察细节，或与其他公开调研有所不同。
“结构调整效果明显，要认真总结天津"里面兼得"成绩的经验。”是杨调研后为这家省级分公司留下的评语。
规模和效益，近些年中国人寿希望保持持续的平衡。“调结构”的口号已提多年——业务发展由偏重首年和趸交推动，向依靠续期和期缴拉动转变。但面临快速崛起的竞争对手和经济下行周期，市场份额的压力下，结构问题一时难以扭转。
2013年上半年，中国人寿录得保费收入2008亿，实现净利润162亿，同比增长68.1%。相对应的，公司业务及管理费同比增长10.7%，主要原因是“公司加大员工队伍建设投入，以提高持续发展能力”。但其支出的手续费和附加佣金，同比下降5.3%。
上述高于同业0.7个百分点的飙红保费业绩，仍是主要靠银保渠道的趸交产品拉动。前六个月新业务价值同比仅增0.76%。杨明生在业绩发布会上表示对此并不满意，“远没达预期”。
但是天津是个特例
2012年，中国人寿天津分公司（下称“天津国寿”）提前1个月完成全年各项预算，员工平均薪酬水平为系统内最高，甚至高出当地同业平均水平50%；并分别在新单、长险标保、10年期交等核心考核指标；个险、银保双渠道考评均列系统内第一。
2006年末，国寿高层提出转型调结构策略，恰在当时，赵松来提任天津国寿总经理，将这一策略坚持执行至今。原因很直接：期缴和长期险业务是总部考核的核心指标，并且员工在期缴新单上获得的提成和绩效都远高于趸交。赵松来的治理窍门是，先确定下一年度的员工薪资涨幅（必须两位数），再根据涨幅确定业务量（偏重期缴，并且一定高于总部分配预算），倒逼产品结构调整。
薪酬高涨幅的背后是工作量的大幅增加高效率保证，赵设计的“隔年竞聘”、“末位淘汰”等干部考核机制让员工“快乐却辛苦着”。
值得注意的是，天津模式是否能在国寿全系统内推广尚未可知。同时赵松来坦言，天津国寿也面临瓶颈：近两年分红险退保高企、个人信息保护使电销难度增加、网络渠道尚未发展、信息平台不成熟等。
薪酬倒逼业务质量
公司效益与员工利益同步，是天津国寿追求的目标。赵松来认为，要实现薪资和规模稳步高速增长就必须长期坚持价值导向；并实行末位淘汰引入干部竞争。
该分公司近6年来坚持年均10%以上的工资总体涨幅水平，并以此为底线，倒逼全年可提费用和保费收入预算。
“薪酬标准先定，然后倒推，要增加多少新单费用才能满足我在去年工作基础上增10%，然后再推到具体业务上。不管趸交，就增加期缴、短险和意外险，这就是倒逼。”赵松来说。
去年国寿天津员工平均薪酬已超过当地行业平均水平的50%，超过国寿全国系统平均薪酬水平100%。赵提供数据显示，天津国寿在编员工薪酬从2007年起至2012年涨幅分别为29%、25%、11%、17%、 11%、11%。平均增长率为20.8%。
“例如，我们不做三年期业务，一是影响业务价值，二是影响员工收入。中长期业务做得越多，保费的总量增量压力就越小，因此可把精力投到新的中长期业务上，这样形成良性循环。”赵松来接受本报记者采访时说。
这样“计划式”的发展，是以暂时牺牲规模为代价的。2009年，国寿在天津市场份额下滑加剧，保费收入一度低于平安。现在国寿在天津重夺回头把交椅，市场份额约为30%，平安人寿紧随其后为25%左右。
今年初，该公司党委、总经理室定下的薪酬涨幅为10%。按照这一标准，天津国寿计划在三季度完成全年任务，最后一个季度主攻新单保费，“要超额完成4000万新单费用，才能保住这10%”。
事实上，国寿天津2013年上半年已经实现新单保费、首年期交保费、长险标保、10年期及以上期交保费分别为14.9亿元、4.3亿元、1.9亿元和1.2亿元；分别已完成全年预算的81%、71%、80%和64%。
赵坦言，两位数增幅薪资导致的直接结果是工作量的大幅增加，“所以是5+2，白加黑”。
另外，从2007年起，每年都会有5位（分别为三大渠道、本、支公司各自一把手）综合考评排名倒数第一的干部被淘汰，“该降的降，该免的免，想要上来就隔年再竞聘”。市场化、阳光化的用人机制打破了论资排辈的身份界限。
国寿天津北辰区支公司总经理李广杰，2005年任职河北区支公司总经理，2008年底因考核不达标被降为副总经理，三年之后再度竞聘为北辰区支公司一把手，目前几项核心业务指标位居天津国寿系统前列。
“考核的内容大体框架与总部考核我们的一致，包括四大核心指标和人力发展，但我们的要求标准更高。”赵松来说。
竞聘也给更多人带来机会。张林，2000年中医专业毕业后成为天津国寿大港支公司的一名营销员。“签的是代理合同，只有头三个月有育成津贴，之后收入全靠业务提成。”
“我通过竞聘"转岗"成了公司的正式员工，签劳务合同，在公司负责培训工作。”张林接受本报记者采访时说。现在的张林，身份已变成大港支公司总经理，主抓银保渠道。
除了保住薪资涨幅标准，天津国寿还承担着保住市场份额在当地第一的“重责”。“并不是完成总部给的业务量就够了，为了保住份额我们必须对自己要求更严格。”赵松来说。
银保重期缴、附加保障
如何将期缴业务做出规模，并保持新单拓展密度，是实现和提高内含价值的核心。“下半年的重点工作是推动产品结构调整，努力增加新业务价值。”杨明生指示。
天津国寿三大渠道负责人均感觉到展业“今年最困难”。经济下行直接冲击实体企业，高层到职工构成了个险、银保、团险的高、中、低端主要目标客户，“这三层也构成银行的主体，银行展业都很难，更何况通过银行再分流出保险（和讯放心保）业务。”张林坦言。
所以营销团队倾向于主动开发客户需求，如通过鹤卡积分升级保单、将储蓄型保险产品绑定保障险种等方式展业。天津国寿全系统从业人员有7200余人，其中在编人员800余，销售队伍6400人。
银保是中国人寿的“强项”，也是创收规模的主要阵地。新政后银保渠道大幅萎缩迫使国寿在阵地上迅速转型。张林介绍，银保渠道也需“期趸并重”，并且尝试在分红型保险产品中融入保障内容，增加客户黏性。
例如银保渠道正在主推“安心无优”系列，即把过去的分红型产品增加了疾病、意外保障。“比如一份保险3年缴，保险期限是6年，然后我们替客户又延续了三年的意外险保障。也就是说，6年期满拿走本金和分红后，我们增加了三年意外保障。”
银保新政规定，保险公司员工不能在银行驻点。天津国寿将之前驻点的人力转化为理财经理，培养后端理财服务市场。“银保产生的客户后期有续期、满期、出险、理财等问题，我们都要处理。未来理财经理最好还能帮助客户配置合理资产，成为专业顾问。”张林说。
个险的营销逻辑与银保相似，通过组织活动、鹤卡积分等方式创造更多保险需求。“把服务和营销紧密结合，在服务中创造营销的机会。例如，我们之前利用中国人寿的鹤卡积分，满足一定额度再赠送保障产品或额外服务，当月我们创造了单月十年期5000多万保费收入的记录，占全年十年期业务量的12%。”
在渠道排名上，天津国寿拿下了“两个第一”：个险渠道职能考评成绩连续第三年蝉联国寿系统全国第一，银保渠道职能考评成为国寿系统全国第一。
“群众路线不是空话，一线中提出来任何的需求和问题都是我们的创新点，就当它停滞不前的时候，我们就要创新了，而这种创新一定要基于基层需求而产生的一个创新。”个险部负责人说。
对于如何提高新业务价值，杨明生在调研天津后在内部做指示称，“要紧紧抓住三个创新。一是机制创新，抓住经营的动力；二是产品的创新，分公司及以下经营单位最知道需求，要给总部提有分量的需求；三是服务和渠道创新，天津要创造经验。”
今年是国寿的满期给付高峰，天津分公司也不例外。“说到这个就沉重了，我们处理的还好。”赵松来语速放慢了些。
对于主打分红险的国寿，“分红险的退保情况比较严重。今年我们退保金在15亿左右，满期退保的达到90%。”国寿整体上半年退保金为321.7亿，同比上涨70%。
而在承保上，仍抵不住经济大环境下滑带来的压力。“我分管银保渠道从2010年开始到今年之前没为业务数愁过。今年是唯一的一年我感觉到有压力。”张林感概道，“总部也预判到这种压力，所以考核标准比去年略微下调了一些。”
在渠道“触电”上，大象转身相对缓慢。杨明生此前在中报业绩会上称，“国寿的网上销售刚起步，占比很低，但未来最看好网销新渠道”。而在天津，“目前我们只单纯一个电话销售，网上和其他电子化销售渠道都还没有实践。”赵松来说。
国寿近期已与阿里巴巴签署战略合作协议，合作包括两方面：一是国寿的保险资金支持阿里巴巴仓储和物流建设；二是通过阿里巴巴电子新渠道销售国寿产品。此外中国人寿集团正在筹备电子商务公司，资质尚在监管机构审核中。
对天津国寿而言，电销渠道也阻力渐长。对消费者个人信息保护日益加强，今年初保监会也下文清查电话推销保险扰民的行为。“一方面对电销的制约加大，我们的信息系统和平台也并不完善。我相信这些会随着科技发展被解决”。
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