昆仑保险经纪公司深化改革纪略

　　6月中旬，昆仑保险经纪股份有限公司（下称昆仑保险经纪）与迪拜当地合作方正式签订中介委托服务协议。这是此公司抢滩登陆天津、深圳等重点城市后，在海外设立的第一个服务网点。

　　营收、利润、人均利润在全国400多家同行中名列前茅，能源保险领域保险技术、风险管理等业务达到国际领先水平。昆仑保险经纪何以取得这样的成绩？

　　“这得益于市场化体制机制的全面建立。资源得到科学配置和有效使用，企业发展自然就有不竭动力。”公司总经理张国臣深有体会。

　　运用市场机制 改革攻坚前行
　　昆仑保险经纪建立了一整套国际标准的职位和薪酬体系。设立专业和管理两个职业发展通道，每个通道分15级；员工工资由固定工资、绩效工资和年终奖金构成。固定工资按月发放，绩效工资按季度考核结果发放，年终奖金按照年终考核结果兑现。考核结果按比例实行强制分布，其中待改进和不合格的占10%。绩效考核的结果应用于分支机构定级、机构人员配置、人员调整、薪酬调整等方面。
　　实施结果显示，因绩效突出职级晋升的有73人，因绩效不良降级和淘汰的为54人。达不到季度指标60%的没有季度绩效工资。同职级人员年终奖金差异最多达到一倍。近3年来，因考核淘汰等原因累计解聘40人。“考核到人”的绩效管理方式，让公司绩效和个人绩效紧密结合，有效调动了员工的工作积极性。去年以来，晋升人数占比达到总数的近30%。
　　公司现在除两名高管由集团公司委派外，其余均为市场化机制用工。“改革必然触及个人利益，一定会遇到困难和阻力。但只要我们站得直、立得正，用制度的尺子去度量、规范一切，那就没有克服不了的困难！”公司一位负责人说。

　　资源优化调整 竞争优势凸现
　　昆仑保险经纪的一切改革都是瞄准市场的。
　　设立市场业务开发部，集中总部技术和人才优势，形成总部与分公司“总分联动、上下联动”的市场拓展协同机制。把分公司财务管理全部集中到总部财务部门进行垂直化管理，既提高了管理效率，又使分公司能够集中精力开拓市场业务。
　　同时，大刀阔斧地“精兵简政”。2014年，总部和分公司的司机、保洁等辅助类岗位人员全部实现劳务外包用工，当年辅助类岗位整体减少20人。通过集中管理、建立共享服务中心等方式，优化精简后线职能人员，加强和补充一线服务人员。后线人员比重下降一半还多，一线业务和服务人员比重从58%提高到75%。
　　公司还从国际和国内市场引进两名行业经验丰富的业务总监，分别作为国际业务和市场业务领域的领头人；在业务拓展、客户服务、信息技术、战略研究等领域引进10名经理级中级人才。目前，公司已形成一定规模的专业技术人才和管理人才梯队，管理人才年轻化、多元化、全球化趋势开始显现。

　　管理巧“施肥” 市场结“硕果”
　　市场化改革，为昆仑保险经纪注入了强劲的发展动力。
　　2015年以来，新增客户99家，包括中海油、中国核建、大连港、安东石油等国内大型企业，以及壳牌、道达尔、斯伦贝谢等国际能源“大咖”；逐步介入大连西太再保业务，靠实力一举拿下直保和再保业务。在国际上，保险经纪及风险咨询服务业务拓展到伊朗、俄罗斯等13个国家的20余个油气、化工项目；与劳合社、瑞士再保险等国际大型保险、再保险公司建立稳定的合作关系。随着竞争力的增强，昆仑保险经纪的社会市场收入持续提高，2016年社会市场收入比上年增长44%。人均利润多年名列同行前茅。
　　企业市场知名度和影响力稳步提升，连续3年入选“中国保险业（财险）年度影响力十大赔案”，连续2年入选“中国保险年度服务创新项目”。2016年，获得英国伦敦总部的劳合社授权，成为中国大陆第二家劳合社注册经纪人。
　　“下一步，我们的目标就是要做全国同行业的龙头企业！”张国臣信心满怀。

　　昆仑保险经纪公司深化改革纪略，为适应“互联网+”新形势，设立信息科技部，以信息技术打造公司新的竞争优势。确保保险行业快速发展的浪潮中屹立不倒。