看蔡强如何带领友邦走向成功

　　【摘要】蔡强在接任友邦中国ＣＥＯ时，正赶上友邦经历全球金融危机冲击，内忧更兼外患，但蔡强没有因此而退缩，反而站稳脚跟。在2014年实现了“新五年计划”的开门红。对此，友邦保险CEO杜嘉祺也给了蔡强很高的评价。

　　友邦保险CEO杜嘉祺是这样评价蔡强的：“过去几年里，我们在中国内地所做的最正确的决策，就是选对了人。”

　　这份褒扬的背后意味深长。

　　2009年上任友邦中国ＣＥＯ起，蔡强在这个位置上已经稳稳坐了７年，甚至比他老板来友邦的时间还长。 而自2002年友邦首设中国区CEO以来，这个位置就像一块“烫手山芋”，五年换了四任CEO，平均“执政时间”只有1年多，及至蔡强接棒，正赶上友邦经历全球金融危机冲击，内忧更兼外患，前途殊为不明。

　　2008年金融海啸袭来，友邦相依为命多年的母公司AIG因过度涉足衍生产品交易濒临破产，无奈被政府接管。“城门失火，殃及池鱼。”友邦苦心经营多年的品牌声望、业务发展亦受到严重影响。除此之外，在友邦中国内部，独资公司的特殊体制使其在中国的各个分公司各自为政，难以形成一个拳头。再向深层看，面对中国寿险市场高速增长的巨大诱惑，友邦这个曾经的模范生也和其他内资寿险企业一起，盲目陷入人海战术、业绩导向，既有的专业化、规范化优势不断遭受侵蚀，营销员人均产能不断下降。此时的友邦就像一个陷入到沼泽中的巨人。

　　友邦保险，这个以将营销员制度率先引入中国大陆而名闻史册的拓荒者、标杆企业，在激烈的市场搏杀中已经迷失了方向。

　　2009年7月，蔡强成为友邦中国区第五任CEO，面对新伤旧痕，他提出了以“重塑标杆”为核心诉求的五年计划，对友邦中国的战略定位、业务模式和组织架构进行系统的梳理和变革。2010年，友邦告别伤痕累累的老东家AIG，分拆上市，蔡强抓住这个契机，推动友邦中国经历了一场深入骨髓的变革，并提前一年完成“五年计划”目标，带领友邦中国走出泥潭。

　　2014年，友邦中国又一次喜获丰收。年报显示，其税后营运溢利较2013年上升38%，至2.83亿美元；新业务价值上升55%，至2.58亿美元，新业务价值利润率上升16.7个百分点，至83.1%，年化新保费增长25%，至3.11亿美元。实现了“新五年计划”的开门红。

　　“蔡强是一个执行力非常强的人。”这大概是最让杜嘉祺满意的地方。没错，对任何公司的成功转型和重塑而言，正确的战略+有力的执行，缺一不可。蔡强又是如何做到的？

　　以重新定义成功引领战略转型
　　位于上海外滩17号的友邦大厦是友邦在中国起家的地方，也是现在其中国区总部所在。友邦当年重返中国市场，打出的广告就是“回老家”，直至后来搬回友邦大厦，更进一步实现了物理意义上的回归。你可以将之简单理解为“亲情营销”，也可以视为友邦对保险本源的执意追求、对传统价值的某种坚守。
　　对于一间具有悠久历史的保险公司而言，传统就像一个硬币的两面，能保证其抵御住风浪的侵袭，也能让其固步自封、裹足不前。
　　而当蔡强作为当家人，走进这座古老的大楼的时候，更多体会到的是呼唤变革的压力。

　　以“新业务价值”为纲
　　蔡强到任的第二年，友邦保险集团在港交所独立上市。当时的中国保险市场，众多的保险公司都在力推高现值业务，通过银保渠道迅速做大规模，同时为了抢夺渠道和客户，进行着激烈的产品价格竞争，渠道佣金竞争，在营销员方面则实行粗放式的人海战术。那时，对于保险公司老总来说，保费规模才是王道，这代表着取之不尽的现金流，迅速壮大的市场占有率，也意味着强大的投资杠杆。但这种以规模为导向的粗放式竞争偏离了保险的本意，恶果也逐渐暴露，企业规模越来越大，价值创造能力越来越低。
　　粗放式增长的潮流也一度裹挟了友邦中国，正如友邦中国首席业务执行官张晓宇坦诚地说，“我们也曾走过一段弯路。”
　　所谓大潮之下，才会发现裸泳者。用蔡强的话说，他看到了一片“雾霾”，“行业发展太快，门槛越来越低。”这引起了蔡强的深思，究竟什么才是成功？
　　“以前定义的成功都是按照保费，保费规模做上去了就是成功，保费规模没有做上去就失败了，这是不对的。从任何产业的竞争来看，到最后都是效率的竞争。对保险业而言，效率竞争就体现在新业务价值上。”蔡强告诉《中国保险家》。
　　而在过去友邦中国推动的5年计划里，一个关键的改变，就是以新业务价值重新定义成功。
　　追求新业务价值，对友邦来讲，本身也是上市后股东的需要。“新业务价值基本上就是用利润来评估，而不是以保费规模评估。对股东来讲非常重要，对于客户来讲也非常重要。我们的保单跟股东分红，股东只拿30%，企业盈利客户也得益，三七开。”蔡强解释道。
　　从2009年到2014年，友邦中国的新业务价值平均每年都有两位数的增长，总计增长了约5倍，税后营运利润增长约3倍。横向比，在过去5年，虽然友邦中国保费规模从最初1.1%的市场占有率，下降到现在的0.8%，但是，新业务价值市场占有率却在不断攀升。相比6大国内上市公司，友邦中国新业务价值的占比从2010年的1.0%增长到2014年的2.5%。

　　慧择提示：友邦保险之所以能够在获得如此大的成功，主要是蔡强拥有了正确的战略和有力的执行力，使得友邦能够成功引领战略转型。从友邦的成功中我们可以看出，一个公司要想成功首先要有一个优秀的领导者，然后带领这全体人员迈向巅峰。