友邦保险高估值 “不动心”才能“不忘初心”

　　黄经辉，友邦保险集团新一任首席执行官兼总裁。这个从区域首席执行官新近升任的新老板，是友邦践行“培养和留存人才”战略的最佳诠释。在脱离AIG独立上市后的这七年，友邦保险重振雄风。

　　友邦，不仅被奉为中国寿险业价值经营的“传道士”，更被国内同业视作价值转型的学习样本。其由内含价值的“高稳定性+高成长性”支撑而起的高估值，令国内上市险企艳羡而又难以企及。
　　记者见到黄经辉，是在他履新后的友邦首份财务业绩发布现场。在多个折射寿险业务“含金量”的指标上，友邦上半年再次打破历史记录，尤其是中国区业务的贡献着实功不可没。“以目前的增速来看，相信中国很快会成为友邦最大的市场。”他在发布会间隙接受了上海证券报独家专访，这也是他履新以来首次接受来自中国的媒体访问。

　　承保利润占比超六成
　　受市场易变因素影响小
　　连日来，国内主流投行纷纷以“从友邦看A股保险公司的未来”为题，剖析了这家百年老店的价值经营及值得国内险企效仿的价值转型之路。其中，海通证券在报告开篇直陈:“友邦是险企价值转型的最佳学习榜样，其估值显着高于国内险企，并呈现出长期上升的趋势。”
　　获投行集体点赞的触发点，源于友邦远超预期的上半年业绩。友邦的半年报显示，今年上半年，其年化新保费同比上升37%至31.96亿美元；新业务价值同比增长42%至17.53亿美元，新业务价值利润率增长1.8个百分点至54.2%；税后营运溢利上升16%至22.62亿美元。
　　外行看热闹，内行看门道。保费规模、市场份额已不再是市场检验保险公司持续经营能力的主要标尺，取而代之的是衡量价值“含金量”的关键指标――“三差”(利差、费差、死差)的损益。由于重视保障型业务，使得承保利润(非利差收益)成为友邦价值的主要驱动力(占比超六成)。
　　所谓的利差是指，实际投资收益率和定价利率之差；费差是指，实际费用和定价时假设的可用费用之差；死差是指，实际的死亡率或者发病率和定价时假设的死亡率或发病率之差。承保利润贡献占大头，意味着友邦的利润结构相对均衡和健康，受到利率、投资收益率等易变因素的影响很小。
　　这与其精耕细作的“专注主业、以价值为导向、重质轻量”战略不无关系。黄经辉告诉记者，友邦主要采取了配套的渠道策略(以个险为核心的多元化渠道及与零售银行签订独家分销协议)，队伍策略(以价值主导的费用考核政策及“最优秀代理”策略)，产品策略(主打保障型产品)和客户经营策略(以经济发达地区富裕客户为目标的客户定位和以客户为中心的二次开发)。
　　友邦重视长线发展的理念，也反映在投资组合方面。“目前友邦的负债与资产之间没有缺口，在年限的匹配上，完全可以找到相似久期的投资产品。”黄经辉透露，目前友邦的大类资产配置大致为:固定收益类(主要为政府债券)占比84%、权益类占比11%、另类(主要为不动产)占比4%、现金占比1%。
　　在这样的战略下，不仅仅是价值高增长得以延续，更关键的是增长方式的健康可持续。保障型产品的持续、规模热销，带来的是负债成本低、运作期限长等优势，同时减轻了保险公司的成本及投资压力，使得保费增长和资金运用均进入了良性循环。这与国内大部分寿险公司销售中短期保险产品、高度依赖利差实现收益的大起大落模式，形成鲜明对比。

　　中国业务增速创新高
　　有信心成为友邦最大市场
　　中国市场的业务表现，成为今年友邦半年报的一大亮点。友邦中国区的多个核心指标表现均创下新高。其中，新业务价值同比增长65%至4.34亿美元；年化新保费同比增长56%至4.74亿美元；营运溢利增长强劲，税后营运溢利同比上升45%至3.05亿美元。中国区保费量价齐增，成为友邦上半年新单保费和价值率增长的重要贡献者。
　　“凭借目前的业务增速，我们相信中国很快会成为友邦最大的市场。”在他看来，居民收入增加、城镇化进程加快、政府保障缺口短期难以弥补、人口增长红利持续，仍是支撑中国乃至亚洲保险市场较快增长的驱动力。
　　因为历史原因，友邦目前主要在中国五个地区(上海、北京、江苏、广东、深圳)市场上精耕细作。“光是这五个区域，机会就已经很多了。我们内部做过一个估算，到2020年，这五个地区的中产人群将达到2.25亿。未来，我们将更加专注在这些市场的渗透。”黄经辉说。
　　对于未来在华发展重点，黄经辉规划得相当清晰。他说:“我们过去比较注重在这五个区域里的一线城市发展，但现在我们会寻求更多可能在二、三线城市发展业务的机会。现在先把一些机会抓住，如果未来真的能够进一步扩张，我们会积极争取。”

　　打造人才流动闭环
　　中国有能力输出更多高管
　　对于这位新任CEO，市场纷纷猜测，他将给友邦带来一场怎样的革故鼎新。
　　但事实上，黄经辉并没有大刀阔斧的改革计划。他笑言:“友邦在亚洲历史悠久，并建立了强劲的竞争优势，我没有理由去改变目前的经营策略，通常改革都是在业绩不好的情况下才会出现的。”
　　另一个关键原因是，他与前任CEO杜嘉祺共事近七年时间，杜嘉祺在任时制定的一些计划，他也是决策者之一。在他看来，在前期发展的基础上，他要做的则是继续专注于“培养和留存人才”的战略。
　　“增员难、留存难”一直都是保险业面临的共性问题。在他看来，人才的流动是必然的，但留存人才也不是一件那么难的事情。“友邦的文化就是让人才有一个好的发展，友邦各地的CEO会充分重视人员在整个策略中的参与感，给予人才一定的挑战，在完成挑战之后再给他们一个相应的回馈或奖励。”
　　“比如让他去到另外一个市场，给他一个更好的位置，肩负起更大的责任，这是友邦人才流动的一个原则。”他解释说，友邦是一个有18个市场的大集团，所以它能提供很多人才向上流动晋升的机会。“比如，我们在中国有很多优秀的人才，将来可以参与其他区域市场的运作，协助发展我们在其他市场的业务。”
　　这一人才战略在近几年友邦中国区身上表现尤为明显。以往友邦中国区的人才体系构建基本上是依靠引进友邦其他区域或者国际巨头的先进人才为主，但近几年，友邦中国区内部培养出的人才已开始支援到友邦的其他各个市场。比如，在友邦中国区CEO之位上任职8年之久的蔡强，因带领友邦中国区成功实现了业务转型，而于今年升任为友邦区域CEO，负责友邦在中国大陆、中国台湾、马来西亚、越南及缅甸的业务。

　　对于友邦高估值背后的秘密，黄经辉直言，不忘初心，专注于自身业务的成长。在谈及时下热门的互联网保险、养老产业投资等话题时，他笑着摇头说:“对于不擅长的、目前还看不清盈利模式的业务，我们不会分心、也不会动心。我们是一家保险公司，做好保障业务，才是我们应尽的本分，绝不以牺牲利润来换市场规模。”